[순서파괴 리뷰] Working Backwards, 최고와 고객에 대한 집착

 

순서 파괴 - 콜린 브라이어.빌 카 지음, 유정식 옮김/다산북스

 

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이 책은 아마존의 역사를 꿰뚫고 있는 책이자, 그 속에서 벌어졌던 수많은 혁신과 도전들을 다른 기업들도 적용해볼 수 있도록 제시하고 있는 책이다.

 

 

1부에서는 비즈니스 원칙을 중심으로, 최고의 인재를 채용하는 바 레이저(Bar Raiser)부터 비효율적인 회의방식을 바꾸는 워킹 백워드(Working Backwards), 효율적인 아이디어 검토회의를 위한 내러티브형 6-페이저(Narrative 6-pager), 아웃풋 중심이 아닌 인풋 중심으로 문제와 개선방향을 찾는 플라이휠 이론(Flywheel), 신속한 신사업 추진을 위한 싱글 스레드 리더십(Single-threaded leadership)까지 많은 기업들이 공통적으로 골머리를 앓는 조직적인 문제에 대해 치열하게 고민해서 발견한 나름의 해결책을 제시한다. 2부에서는 아마존의 킨들(전자책 리더기), 아마존프라임(배송 멤버십 서비스), 프라임비디오(처음 들어본다), 그리고 아마존의 수익을 견인하는 아마존웹서비스(AWS, 인터넷 클라우드 서비스) 등 그들이 만들어 낸 핵심 혁신 제품라인이 만들어진 배경, 성공 또는 실패하게 된 원인을 소개한다.

 

그 많은 비결들 중 이 책의 제목이 순서파괴로 지어진 것은 아마도, 모든 법칙을 관통하는 것이 "거꾸로 생각하기"이기 때문이다. 회사의 입장에서 제품과 서비스를 개발하고 판매하는 것이 아닌 고객의 입장에서, 고객경험 수준을 기준으로 제품개발과 서비스개발을 바라보는 것. 진짜 중요한 게 무엇인지 끊임없이 고민하는 것. 말은 순서파괴이지만, 사실 오히려 맞는 순서라고 볼 수 있다. 글을 쓸 때에도, 보고서를 쓸 때에도 작성자 입장이 아닌 읽는 사람의 입장에서 써야 하고 언어영역을 풀 때에도 항상 '출제자의 의도'를 고려해야 하듯, 회사를 운영할 때에도 고객에게 영업을 할 때에도 상대방의 입장에서 생각하는 건 어찌 보면 당연한 일인데도, 많은 기업들이 자연스럽게 본인의 입장에서, 회사의 입장에서 바라보려고 한다. 이는 마치 본능인 것 같다.

 

상대방의 입장에서 행동한다는 것은 쉬운 일은 아니다. 하지만 그래야 진정으로 상대방의 마음을 움직일 수 있고, 내가 바라는 대로 행동하도록 만들 수 있다.

 

 

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1. Being Amazonian, 아마존의 리더십 원칙

 

 

아마존의 리더십 원칙은 회사가 어떤 조직문화를 추구하는지를 나타내는 문장들로 구성되어 있다. 이를 한 문장으로 요약하자면 고객을 향한 장기적 관점에서 대담한 방향을 제시하고 제약조건 속에서도 혁신을 통해 난관을 극복하여 최고의 결과를 빠르게 만들어내는 올바른 사람이다.

 

미 해군 특수부대 Navy SEAL 참전 베테랑인 브렌트 글리슨에 의하면, 조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다. 후자가 일반적이나, 어느 경우든 우리는 그것을 '조직문화'라고 부른다. 대다수의 기업들이 두 번째가 아닐까? 아마존은 첫 번째가 되기 위해 아래와 같은 리더십 원칙을 세웠다.

 

아마존의 14가지 리더십 원칙

1. Customer Obsession. 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 것에 집착한다.
2. Ownership. 리더는 주인이다. 팀을 넘어 회사의 이익을 생각하고, 단기가 아닌 장기적 가치를 생각한다.
3. Invent and Simplify. 리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 요구하고, 항상 단순화할 방법을 찾는다.
4. Are Right, A Lot. 리더는 매우 올바른 사람이다.
5. Learn and Be Curious. 리더는 항상 학습을 통해 자신을 향상하고 항상 새로운 가능성을 위해 행동한다.
6. Hire and Develop the Best. 리더는 최고를 채용하여 그를 최고로 개발한다.
7. Insist on the Highest Standards. 리더는 최고의 기준을 고수한다.

8. Think Big. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다.
9. Bias for Action. 리더는 행동이 빠르다. 비즈니스는 속도가 생명이다.
10. Frugality. 리더는 더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약조건은 오히려 지략과 발명을 촉진한다.
11. Earn Trust. 리더는 경청과 솔직함, 존중을 통해 신뢰를 얻는다.
12. Dive Deep. 리더는 자주 점검하고, 디테일을 놓치지 않는다.
13. Have Backbone: Disgree and Commit. 리더는 불편하거나 소모적이라고 해서 타협하지 않고 헌신한다.
14. Deliver Results. 리더는 난관을 극복하고 결과를 창출해내는 사람이다.

 

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2. SMART, 아마존의 일하는 방식

 

 

우선 연간계획을 수립한다. 아마존의 수석 부사장급과 CEO의 직속 팀으로 구성된 S-Team에서 CEO와 CFO의 한해 목표와 기대치를 기반으로 전사적 차원의 목표 리스트를 제시하면, 그룹별로 Operation Plan 1(OP1), 운영계획을 수립한다.

 

운영계획은 4가지로 구성된다. (1) '21년 성과평가(달성한 목표와 미달한 목표, 시사점), (2) '22년 핵심계획, (3) 손익계산서(?), (4) 필요한 자원(인원, 마케팅비, 장비 등). 솔직히 나머지는 알겠는데 손익계산서가 왜 저기 들어가는지 모르겠다. 아무튼, 이렇게 가을에 작성한 OP1은 재무팀과 인사팀과의 협조를 통해 리더에게 보고되고 리더는 각 그룹의 보텀업 계획과 톱다운 목표 사이의 조정을 한다. 그리고 4분기가 되면 변화된 비즈니스 상황을 반영해 조정하여 S-팀의 승인을 거친 후 최종계획, OP2가 된다.

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S-Team에서는 각 팀에서 해당 연도에 우선순위를 두고 수행해야 하는 특정 활동(S-Team Goal)들을 지정해주는데, 달성할 경우 원하는 비즈니스 결과를 얻을 수 있는 특정 활동, 즉 인풋 지표라는 점이 특이하다. 보통 연간 목표는 아웃풋 지표로 설정하는 경우가 많기 때문이다. 하지만 아웃풋 지표는 통제가 불가능한 경우가 많기 때문에, 아마존은 목표를 설정함에 있어 적절한 인풋 지표를 설정하기 위해 노력한다고 한다.

 

S-팀 목표는 우리가 익히 알고 있는 SMART(Specific 구체적이고, Measurable 측정 가능하고, Attainable 달성할 수 있고, Relevant 의미가 있고, Timely 시기가 분명해야 한다) 원칙에 따라 작성된다. 목표는 달성률이 75%일 정도로 공격적이어야 하며 분기마다 달성도를 점검한다.

 

진척도는 Green(제대로 진행되고 있음), Yellow(목표에 미달할 리스크가 존재함), Red(중요한 무언가를 변화시키지 않으면 목표를 달성할 가능성이 없음) 3가지 색으로 표시되어 Yellow/Red 목표에 대하여 분기별로 팀 내 토론을 하게 된다.

 

 

우선 목표를 아웃풋이 아닌 인풋으로 설정한다는 점이 인상적이었다. 내가 노력을 하면 이룰 수 있는 지표로 목표를 설정하는 것이 맞다. 공부도 마찬가지이다. 수능 1등급이 큰 목표가 될 수는 있겠지만, 분기별로 관리해야 하는 지표는 수학책 몇 권을 끝냈는지, 몇 시간 공부를 했는지, 강의 몇 개를 들었는지 등 인풋 지표가 되어야 할 것이다. 다이어트도 마찬가지이다. 올해 몇 키로 감량이 큰 목표가 될 수는 있겠지만, 분기별로 관리해야 하는 지표는 올해 운동을 한 날이 몇 퍼센트인지, 유산소 운동을 얼마나 했고 근력 운동을 얼마나 했는지, 식단조절에 성공한 날은 몇 퍼센트인지, 간식을 안 먹은 날은 몇 퍼센트인지 정도가 될 것이다. 

 

또한 진척도를 색깔로 표시하여 분기별로 관리하는 것도 써 먹을만한 것 같다. 그런 식으로 쓴 보고서는 한 눈에 어떤 목표들이 있고, 어떤 목표들이 관리가 필요하며, 어떤 목표들을 잘 하고 있는지 파악할 수 있어서 보고서 전체의 신뢰도를 향상시킨다. 또한 목표를 모호하게 세우는 경우가 많은데, 이는 원하는 것이 무엇인지 정확히 알기 어렵고 이를 성취하기 위해 무엇을 해야 하는지도 잘 모르게 만든다. SMART 원칙은 워낙 유명하지만 그럼에도 자주 놓치기 쉽다.

 

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아마존의 보상체계는 장기적인 경향이 있다. 보통의 성과기반 보상방식은 부서 단위, 연 단위 성과를 기반으로 이루어지기 때문에 미래를 희생하여 올해의 성과로 가져오려고 하는 경우가 많고, 회사 전체의 이득은 고려하지 않고 우리 팀의 성과에만 몰두하는 결과를 낳는다. 따라서 아마존은 몇 년 동안 벌어들인 자본에 따라 가중치를 결정하여 주식 기반의 보상 인센티브를 지급함으로써 이 2가지 잘못된 행동을 사전에 차단한다. 

 

부서단위, 연단위 성과평가 방식이 합당하다고 생각해 온 사람으로서 놀랐다. 실제로 마이크로소프트에서도 이런 방식의 성과평가가 부서 간의 장벽을 높여 협업을 어렵게 만들어 "당신은 다른 사람/다른 부서의 성공에 얼마나 기여했는가?"를 질문하는 방식의 평가방식을 도입하여 협업을 촉진했다는 이야기를 들었었는데 아마존도 마찬가지로 그런 어려움을 겪고 이런 평가방식으로 바뀐 게 아닐까? 싶었다. 여러 해 동안의 성과를 가중치로 평가하여 부서 단위가 아닌 회사 전체 단위로 성과금을 지급하는 것이 현실적으로 가장 합당한 방식의 성과평가인 것 같다. 

 

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3. 아마존의 채용 방식

 

 

아마존이 채용에 있어 가장 중요하게 생각하는 것은 편향을 제거하는 것이다. Personal Bias(교육환경, 직업경력, 직무전문성, 삶의경험 등에서 자신과 비슷한 사람을 채용하려는 욕구)가 작용하는 상황에서 시급성과 편의성이 더해진다면 잘못된 사람들을 마구잡이로 채용하게 되고, 이는 조직에 돌이킬 수 없는 막대한 피해를 입히게 된다. 채용이 리더십 다음으로 가장 중요한 경영원칙인 이유이다.

 

아마존은 이를 위해 Bar Raiser라는 사람을 따로 둔다. 이름 그대로 채용의 수준을 높이는 사람이라는 뜻이다. 아마존의 채용은 바 레이저, 리크루터, 채용 관리자, 인터뷰어가 함께 진행한다.

 

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1. Job Description. 직무기술서 작성은 상상 이상으로 구체적이고 분명한 초점을 두고 채용 관리자에 의해 작성된다. 바 레이저는 그 명확성을 검토한다. 예를 들어 영업 관리자 채용이라면, 내부영업인지 외부영업인지, B2B인지 B2C인지, 직급수준은 무엇인지 등 최대한 구체적으로 기술되어야 하는 것이다. 이는 인터뷰를 진행하는 사람들에게 명확한 기준을 제시해주고, 올바른 질문을 던질 수 있게 해 준다. 

 

2. Resume Review. 리크루터는 인맥 또는 링크드인, 채용공고 등을 통해 이력서를 수집하고 직무기술서에 적합한 내용을 추려낸다. 이렇게 선별된 지원자들이 채용 관리자의 기대를 충족시켰다면 직무기술서가 바람직한 수준으로 명확하게 작성된 것이고 아니라면 1단계부터의 수정이 필요하다.

 

3. Phone Screen. 채용 관리자는 선별된 지원자와 1시간 동안 전화로 해당 직무를 설명하고, 입사이유를 듣는다. 45분은 질문하는 시간, 15분은 질문받는 시간이다. 채용질문은 지원자의 과거 행동사례를 파악하는 내용 위주로 구성된다. (당신이 ㅇㅇㅇ했을 때를 설명해주십시오 등) 지원자가 허위로 이야기하거나 미화시키는 경우를 파악하기 위해 반드시 후속질문을 해야 한다. 채용 관리자가 뽑고 싶은지 아닌지를 결정하면 아마존은 이 채용 깔때기를 통과하는 규모와 비율 데이터를 통해 프로세스 개선과 리크루터, 채용 관리자 교육에 사용한다.

 

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4. In-house Interview. 대면 인터뷰는 평균 6시간 정도 소요되며 5~7명의 인터뷰어(채용 관리자, 리크루터, 바 레이저 포함)가 수행한다. 모든 인터뷰어들은 (1) 한나절 동안 인터뷰 프로세스 교육을 받고 (2) 실전 투입 전 고위급 인터뷰어와 짝을 이루어 실제 인터뷰를 수행해야 하며 (3) 인터뷰이가 받을 직급보다 높은 직급의 사람이어야 한다. 

 

대면 인터뷰를 진행할 때에는 (1) Behavioral Interview, 행동사건 위주로 질문을 하게 되는데 이는 '지원자의 과거 행동과 일하는 방식이 우리회사의 리더십 원칙에 얼마나 잘 부합하는가'를 판단하기 위한 분명한 목적을 가지고 있다. 따라서 일반적이고 개방적인 질문이 아닌 구체적인 사례를 중심으로 질문을 던지게 된다. 또한 진실성을 판단하기 위해 후속질문을 던질 때에는 어떤 상황이었고, 어떤 과제를 맡았으며, 어떤 행동을 취했고, 어떤 결과를 얻었는지 STAR(Situation, Task, Action, Result) 질문을 던진다. 지원자의 개인성취와 팀 성취를 구분할 수 있을 정도까지 계속해서 질문을 던지는데 나라면 난처해서 아무 말도 못하고 머릿 속이 패닉이 되었을 것 같았다.. 질문은 이런 식이다. "당신이 프로젝트 X 대신 다른 프로젝트에 투입되었다면 프로젝트 X에 어떤 변화가 생겼을까요?"

 

(2) Bar Raiser, 바 레이저가 여기에서 등장하는데 인터뷰 과정을 점검하고 모범을 보이는 역할을 수행한다. 주목할 점은 바 레이저는 '바 레이저 코어'라고 불리는 그룹(부사장, 이사장으로 구성)에게 후보로 선발되어 평가를 받고, 교육 프로그램에 참여하여 다시 활동을 평가받아 정식 바 레이저가 될 수 있을 정도로 까다로운 절차이지만 금전적 보상도, 업무 면제 등의 인센티브도 없는 역할이라는 것이다. 그저 회사 명부에 '아이콘' 하나 붙이는 것인데도 명예 등의 보이지 않는 보상 때문에 많은 이들이 원한다고 한다(사실일까?). 

 

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5. Written Feedback. 서면 피드백 작성도 특이한 점인데 보통은 심사위원들이 서로 간단하게 논의하고 논의결과에 맞춰 점수를 매겨 지원자의 통과여부를 거의 바로 결정하지 않나? 이 곳은 인터뷰가 끝난 뒤 반드시 '서면'으로 된 피드백 문서를 작성한다. 무려 15분이나 할애해서! 또한 명확한 O/X 결정이 들어있어야 하고 편향을 없애기 위해 결과회의 전까지 서로 공유할 수 없다고 한다.

 

6. Debrief/Hiring Meeting. 인터뷰 결과보고와 채용회의는 인터뷰 후 며칠 내에 바 레이저의 주도 하에 열린다. 참가자들은 서로의 피드백을 돌려 읽고, 모든 참석자가 같은 결론에 도달할 때까지 리더십 원칙을 바탕으로 토론을 하게 된다. 이 때 채용 관리자는 자신의 직급이 더 높다고 해서 회의를 주도하거나 다른 인터뷰어를 설득할 수 없다. 

 

7. Reference Check. 지원자는 4~5명의 추천인 명단(전 직장의 관리자나 동료, 부하직원)을 제출하라고 요구받고 채용 관리자는 추천인들에게 전화를 걸어 "기회가 주어진다면 다시 채용하겠습니까?" 등의 질문을 통해 지원자의 과거 성과나 자질을 알아보는 절차를 거친다.

 

8. Offer Through Onboarding. 회사가 지원자를 선택했으니 이제는 지원자가 회사를 선택하도록 영업을 할 차례이다. 리크루터가 아닌 채용 관리자가 직접 지원자에게 전화를 걸어 회사를 Selling한다. 또한 지원자가 회사에 흥미를 잃지 않도록 합격 통보 이후 최종 입사결정 및 채용계약이 완료될 때까지 최소 주 1회 팀원 중 한 명이 개인적인 연락을 유지해야 한다. 지원자를 이렇게 소중하게 대하다니 이런 소중한 대접을 받는다면 나라도 다른 기업이 아닌 아마존에 입사하고 싶어질 것 같다.

 

 

아마존의 채용 프로세스

1. Job Description
2. Resume Review
3. Phone Screen
4. In-house Interview
5. Written Feedback
6. Debrief/Hiring Meeting
7. Reference Check
8. Offer Through Onboarding

 

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3. 아마존의 조직 구성

 

 

 

발명에 실패하는 최고의 방법은 그 일을 파트타임 업무로 맡기는 것이다.   - 아마존 수석 부사장 데이브 림프

 

Single-threaded Leadership은  '한 사람이 오직 하나의 목표에만 집중하도록 하여 해당 목표를 달성하는 일에만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 하는 것'이다.

 

업무의 중복은 의존성을 낳고, 의존은 조율을 필요로 하며, 이는 혁신의 속도를 늦춘다. 즉, 의존성은 성장의 발목을 잡는다. 각 팀들이 서로의 발목을 묶어서 빨리 달려야 하는 경주를 뒤뚱거리며 뛰는 포대뛰기로 바꿔버린다. 의존성에는 여러 기술이 합쳐져야 하는 '기술의존성'과 조직도 상 여러 팀에 협조를 구해야 일이 진행되는 '조직의존성'이 있다. 이 경우 많은 팀들이 자신의 성과와 관계없는 다른 팀의 일을 도와주는 것에 대해 우선순위를 낮추게 되고, 도움을 요청한 팀은 자신의 통제를 벗어난 매우 느린 진행속도 탓에 좌절한다. 

 

이 때 아마존이 제시한 해결책은 '더 나은 조율'이 아니었다. 조율해야 하는 이유를 없애버리는 것이었다.

 

아마존은 이를 해결하기 위해 (1) NPI 프로세스, (2) 투 피자 팀, (3) 싱글 스레드 리더 의 3가지 방법을 차례로 시도했다.

 

(1) 회사 전체의 우선순위인 NPI(New Project Initiative)를 정했다. 각 팀은 분기마다 '외부자원'이 필요한 프로젝트 목록을 제출하고, 1페이지짜리 문서요약과 유관부서, 비즈니스 모델 및 시급성에 대한 근거자료 등 "NPI 요청자료"가 만들어지면 소규모 심사그룹에서 검토한다. 이를 통과한 아이디어만이 30~40명의 주요 분야별 리더들이 모여 해당 프로젝트를 위한 투입자원을 가늠하는 회의를 열어 더 상세한 기술적, 재무적 심사를 받게 된다. 이후 다시 소규모 핵심그룹이 필요자원과 보상예상치를 조정해 실제로 추진할 프로젝트를 결정한다. NPI 프로세스는 직원들의 사기를 꺾어놓았지만 아마존은 직원들의 사기를 끌어올리려고 하지 않는다고 한다. 기분전환 프로그램이 아닌 '세계 최고의 인재들이 고객을 기쁘게 할 무언가를 발명하고 개발하는 데 최대한 자유로운 환경을 제공하는 것' 자체가 직원들의 사기를 높이기 위한 근본적인 방법이라고 생각한 것이다.

 

(2) '투 피자 팀'(팀의 규모가 L사이즈 피자 2판을 충분히 먹을 사람의 수보다 커서는 안 된다) 조직모델을 활용해 수백 개의 팀을 구성했다. 하지만 제품개발 라인처럼 복잡한 조직의존성을 갖고 있지 않는 경우 큰 효과가 없었고, 때로는 보다 큰 규모의 조직이 필요했으며, 수많은 팀들을 이끌 수많은 훌륭한 리더를 찾기 어려웠다.

 

(3) 싱글 스레드 리더(STL, Single-threaded Leader)와 분리 가능한 싱글 스레드 팀(Separable STT)을